REPORT INTERVISTA 3

Breve descrizione dell’impresa

La Società fa parte di un gruppo internazionale nord-americano nato nella metà degli anni ’60 e consolidatosi nel tempo attraverso diverse acquisizioni. Il sito italiano conosce una forte crescita negli anni ’90 quando si impongono i prodotti della telefonia mobile wireless. Successivamente l'azienda viene acquisita da un gruppo multinazionale nord americano. Nel 2003 la Società capogruppo viene acquisita da un altro gruppo internazionale nord-americano. Tale passaggio segna anche un forte cambio di orientamento nella gestione dell'azienda: in particolare si impose un modello organizzativo incentrato sull’abbattimento dei costi di produzione attraverso la delocalizzazione.
Nel 2008 la capo gruppo entra nella galassia dell’attuale proprietà.
Attualmente, la società italiana conta 248 dipendenti distribuiti in due sedi localizzate nel Centro/Nord e opera sul mercato con tre divisioni di prodotto.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Human Resources Manager Italia e Human Resources Generalist.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

Nel 2006 viene deciso di cessare l’attività produttiva in Italia.
La riorganizzazione ha denunciato un totale di circa 150 esuberi, ovvero le funzioni produttive e le funzioni collegate alla produzione (magazzinaggio, imballaggio, pianificazione, …).
Le persone che hanno aderito formalmente all’outplacement sono state orientativamente 114, dei quali:

  • 12 sono rientrati in azienda in virtù dell’apertura di nuove posizioni;
  • 6 si sono ritirati dal processo;
  • 65-70 si sono ricollocati.

Le persone che hanno chiuso il programma senza essere ricollocate sono state 23.

Il supporto fornito dall’azienda aveva una durata di 12 mesi a partire dal momento dell’attivazione dell’outplacement da parte delle persone.

Nel 2008 si è verificata un’altra situazione di ri-organizzazione che ha coinvolto 33 persone. L’azienda ha avviato un progetto di outplacement collettivo cui hanno aderito 19 persone. Sono state ricollocate 9 persone nel mercato del lavoro, 4 persone sono state riassorbite internamente, una persona ha sospeso il processo e 5 persone non hanno trovato una ricollocazione al momento della chiusura del processo.
Accanto al progetto di outplacement collettivo, l’azienda ha presentato anche un progetto di outplacement individuale per i due quadri direttivi coinvolti dalla riorganizzazione, che però non ha attivato in quanto le persone hanno deciso di uscire dall’azienda e si sono subito ricollocate.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

Nel 2001 l’azienda aveva affrontato una ri-organizzazione (caratterizzata da numeri inferiori a quelli previsti nel 2006) senza fare ricorso allo strumento dell’outplacement. A causa di alcune difficoltà incontrate nella gestione, l’azienda ha deciso di ricorrere a questo strumento nella riorganizzazione del 2006. In questa circostanza l’outplacement è stato pensato innanzitutto come un ausilio dato alle persone; in secondo luogo come elemento che potesse facilitare le relazioni con le organizzazioni sindacali durante la fase negoziale.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

Il processo di outplacement è stato seguito dalle Risorse Umane con il supporto di una società di consulenza esterna. Nel 2006 la società scelta è stata una delle primarie società di consulenza in questo settore, mentre nel 2008 l’azienda ha scelto una società più piccola e più orientata all’individuo, anche perché i numeri in gioco erano inferiori.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

Il supporto della società di outplacement ha riguardato i seguenti ambiti di attività:

  • ricostruzione del percorso professionale;
  • definizione di un nuovo progetto professionale;
  • preparazione al momento del colloquio di lavoro;
  • confronto attivo con le persone lungo tutto il processo di approccio al mercato del lavoro.

Le criticità riscontrate nell’esperienza di outplacement attivata nel 2006 sono legate a due dimensioni principali:

  • il rapporto con le organizzazioni sindacali;
  • le aspettative circa il ruolo giocato dalle parti coinvolte nel processo.

Rispetto al primo punto, il nodo critico ha riguardato la valutazione data dalle organizzazioni sindacali alla società di consulenza esterna scelta dall’azienda.
Essa è infatti inserita in un network di cui fa parte anche una società di somministrazione e una parte del sindacato ha vissuto negativamente questo legame, vedendo in esso un forte rischio di precarizzazione. Nonostante in realtà l’opzione interinale fosse lasciata al singolo, questo fatto ha influito negativamente sul clima e sull’umore di alcune persone, che non hanno avuto un approccio sereno verso il processo.

Per quanto concerne invece la dimensione delle aspettative, l’equivoco maggiore che si è creato nel corso del processo è dovuto alla non piena comprensione, da parte delle persone coinvolte, che la ricollocazione è un gioco di squadra, ove la partecipazione attiva ha un ruolo fondamentale per la buona riuscita.
Sono da attribuirsi a questa incomprensione due criticità incontrate durante il processo:

  • la prima relativa a una certa inerzia ad attivare l’outplacement da parte del personale operaio che si trovava in cassa integrazione straordinaria;
  • la seconda è relativa al momento della ricollocazione: nei casi in cui le persone, dopo essersi avvalse del supporto della società di outplacement, sono riuscite a ricollocarsi tramite canali personali, il sindacato – e con esso i lavoratori coinvolti – non si è mostrato d’accordo a che tali ricollocazioni rientrassero nelle percentuali di riuscita del progetto di outplacement.

Come è stato gestito il percorso di outplacement
nel rapporto con le organizzazioni sindacali

La possibilità del ricorso all’outplacement è inserita negli accordi sindacali.
Nonostante questo le criticità nella relazione con il sindacato non sono mancate, come si è visto in precedenza.
Forte dell’esperienza avuta nel 2006, la società, quando si è trovata a utilizzare nuovamente lo strumento dell’outplacement nel 2008, si è rivolta a una società di consulenza non legata a società di somministrazione, di dimensioni più piccole e con un approccio più personalizzato. In questo secondo caso il confronto con il sindacato è stato meno critico. Va detto anche che la prima riorganizzazione è stata vissuta da lavoratori e sindacato come un “fulmine a ciel sereno”, mentre due anni dopo le persone avevano elaborato in maniera diversa il rapporto con l’azienda, come se in qualche modo si aspettassero una nuova riorganizzazione.
In occasione di una riorganizzazione in un sito produttivo del Centro (18 esuberi), il sindacato non ha voluto l’outplacement proposto dall’azienda preferendo un maggiore incentivo economico per le persone coinvolte.

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement
sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento

Lo strumento dell’outplacement, nell’esperienza ddella società, è in grado di mitigare i giudizi soprattutto delle persone che rimangono in azienda, perché trasmette il messaggio che l’azienda si impegna per dare un supporto alle persone.

Eventuali suggerimenti per migliorare il processo

Un aspetto fondamentale di miglioramento del processo risiede nella capacità di comunicare alle persone coinvolte in maniera oggettiva e trasparente quale sia la realtà del mondo del lavoro.

Nella relazione con le organizzazioni sindacali è importante muovere i primi passi in maniera corretta e trasparente e, successivamente, mantenere aperto il dialogo con aggiornamenti periodici della situazione.

L’azienda, oltre all’esperienza descritta,
era già ricorsa in passato all’outplacement

In una precedente ri-organizzazione, risalente al 2001, l’azienda non era ricorsa all’outplacement.

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento

Sì, poiché lo considera uno strumento socialmente responsabile, ma ritiene importante che le aspettative dell’azienda nell’avvicinarsi a questo strumento siano realistiche. Nell’esperienza della società è “impensabile che lo strumento possa portare a una piena ricollocazione delle persone”.


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