REPORT INTERVISTA 4

Breve descrizione dell’impresa

Il Gruppo Kraft Foods è una delle più importanti società multinazionali operanti a livello globale nel settore alimentare, con un portafoglio di marchi molto apprezzati dai consumatori e con un fatturato nel 2010 di 49,2 miliardi di dollari.
Il Gruppo opera in Italia da 40 anni, impiega circa 1500 addetti, con un fatturato di un miliardo di euro circa, e si avvale di marchi come Kraft, Philadelphia, Simmenthal, Milka, Splendid, Hag, Fattorie Osella, Oro Saiwa, Premium, Tuc, Oreo, Cipster, Fonzies, Ritz, Mikado e Halls.
Oltre alla sede di Milano e agli uffici di Genova, Kraft Foods è presente sul territorio italiano con stabilimenti di produzione ad Andezeno, Aprilia, Caramagna e Capriata d’Orba.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Francesco Calegari, Responsabile delle relazioni industriali e del personale degli stabilimenti, degli Acquisti e del Customer Service & Logistics.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

L’esperienza di outplacement collettivo realizzata da Kraft Foods risale al 1995, quando l’azienda prese la decisione di trasferire in Spagna la produzione di Mayonnaise, effettuata fino a quel momento nello stabilimento di Zingonia in provincia di Bergamo.
Il progetto faceva parte di una riorganizzazione del Gruppo in Europa, che aveva l’obiettivo di saturare e specializzare gli impianti produttivi nei diversi paesi e che comportava, attraverso il trasferimento di produzioni da una nazione all’altra, la riduzione del numero complessivo delle unità produttive. 
L’azienda, per limitare gli impatti occupazionali negativi causati dalla chiusura dello stabilimento di Zingonia, presentò un progetto di piano sociale denominato SIRIO (Sistema Integrato di Ricollocazione per Impiegati e Operai), che aveva lo scopo di ricollocare all’interno o all’esterno del Gruppo tutti i dipendenti dello stabilimento, dando così la possibilità di uno sbocco occupazionale a ciascuno dei lavoratori interessati non pensionabili. 
Al centro di questo piano sociale si collocava l’offerta dell’azienda di attivare un servizio di outplacement collettivo e, parallelamente, la disponibilità ad assorbire, su base volontaria, il maggior numero possibile di lavoratori negli altri stabilimenti della Società. 
I lavoratori interessati dalla chiusura dello stabilimento di Zingonia furono 94, dei quali:

  • 19 pensionabili;
  • 64 non aderirono al progetto di outplacement;
  • 11 aderirono al progetto

Gli 11 dipendenti aderenti al progetto accettarono tutti il trasferimento negli stabilimenti di Caravaggio (9) e Aprilia (2).

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement individuale

Kraft Foods ha utilizzato lo strumento dell’outplacement individuale in numerose occasioni di ristrutturazioni o riorganizzazioni comportanti eccedenze di personale.
L’ultima esperienza in ordine di tempo è relativa al 2010, allorchè si è presentata la necessità di integrare nelle strutture di Kraft Foods il business e l’organizzazione della Società Saiwa e in particolare di accorpare presso la propria sede di Milano molte delle funzioni e dei servizi operanti presso la sede della ex Saiwa di Genova, al fine di ottimizzare le due realtà, cogliendone tutte le possibili sinergie, in modo da accrescere la competitività e minimizzare i costi.
L’accordo sindacale raggiunto prevedeva che una parte del personale di Genova sarebbe stata trasferita a Milano, mentre una quota residua di personale (pensionabile o che non poteva trasferirsi) sarebbe stata collocata in mobilità con l’ausilio, a richiesta del singolo, di un servizio di outplacement individuale per la ricerca di un nuovo posto di lavoro in loco. 
La riorganizzazione ha interessato i seguenti lavoratori:

  • 35 dipendenti sono stati trasferiti presso la sede di Milano (con il supporto dell’azienda per rendere più agevoli le condizioni del trasferimento);
  • 40 dipendenti hanno continuato a lavorare presso gli uffici di Genova, che sono divenuti una sede secondaria di Kraft Foods;
  • dei 25 dipendenti, con qualifica impiegatizia o di quadro, che risultavano in esubero, 6 hanno rassegnato dimissioni volontarie e 19 sono stati collocati in mobilità.
  • Di questi, 11 hanno scelto di avvalersi dell’outplacement individuale.

Ad oggi, hanno trovato un nuovo lavoro 10 lavoratori, mentre l’undicesimo sta vagliano alcune opportunità lavorative.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

Il ricorso all’outplacement fa parte di una politica di ampio respiro a livello sociale che da sempre fa parte della cultura aziendale del Gruppo. 
Nel caso dell’outplacement collettivo, l’idea di utilizzare questo strumento è nata nello sforzo di cercare una soluzione positiva che facesse uscire dalle difficoltà che si erano venute a creare in fase di trattativa sindacale. 
L’annuncio della chiusura dello stabilimento di Zingonia aveva infatti provocato una reazione molto forte da parte dei lavoratori e delle organizzazioni sindacali, che attuarono varie modalità di protesta sia all’interno del Gruppo (scioperi, blocco degli straordinari), sia all’esterno (presidi e azioni di sensibilizzazione mediante la partecipazione a eventi televisivi e sportivi). 
La sblocco della trattativa si ebbe solo quando la Direzione aziendale presentò il progetto del piano sociale SIRIO, che per quell’epoca fu una iniziativa innovativa, mutuata dal Gruppo da esperienze simili realizzate a livello internazionale.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

Società esterne specializzate con l’ausilio della Direzione del Personale.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

L’elemento di maggiore valore aggiunto riscontrato dall’azienda risiede nella capacità dell’outplacement di dare tranquillità alle persone rispetto alla possibilità di trovare una nuova occupazione.
L’esperienza di outplacement individuale realizzata nel 2010 non ha incontrato nessuna criticità, anzi, l’azienda sottolinea la grande efficacia dimostrata da questo strumento, tanto più significativa se si pensa alle condizioni di oggettiva difficoltà occupazionale in cui ha operato. 
Nell’esperienza di outplacement collettivo risalente al 1995, la maggiore criticità è stata la poca adesione al progetto da parte dei lavoratori coinvolti. La mancata adesione al progetto è dipesa da due ordini di fattori:

  1. il piano sociale era completato da un sostegno economico differenziato per chi sceglieva di avvalersi dell’outplacement e per chi invece decideva di non aderire al progetto. La quantità oggettiva del sostegno economico prevista dal piano e la sua differenza rispetto alle altre opzioni ha favorito la ricerca personale di un posto di lavoro in una zona che all’epoca era molto recettiva in termini di possibilità occupazionali;
  2. tra la dichiarazione di chiusura dello stabilimento e la data della chiusura effettiva è trascorso un periodo di tempo sufficientemente lungo (poco meno di un anno) che ha permesso a chi era interessato di attivarsi autonomamente per la ricerca di un nuovo posto di lavoro.

Come è stato gestito il percorso di outplacement nel rapporto con le organizzazioni sindacali

Nell’esperienza di outplacement collettivo è stato creato un comitato gestionale, composto pariteticamente da componenti della RSU e della Direzione aziendale, con l’obiettivo di monitorare l’evolversi della problematica occupazionale. Per conto della Direzione aziendale parteciparono al comitato esponenti della funzione Risorse Umane.
Per quanto riguarda l’outplacement individuale, la possibilità di usufruire di questo servizio, fa parte integrante degli accordi sindacali siglati nei casi di ristrutturazione o di riorganizzazione.

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento

L’azienda non ha sperimentato ricadute particolari della scelta di utilizzare l’outplacement né sulla popolazione aziendale, né sulla comunità locale.

Eventuali suggerimenti per migliorare il processo

Il suggerimento principale, che l’azienda ha tratto dall’esperienza di outplacement collettivo dello stabilimento di Zingonia, consiste nel considerare l’outplacement come un servizio aggiuntivo e non come alternativo all’incentivo economico.
Inoltre, l’azienda sottolinea come cruciale l’aspetto della scelta della società di outplacement. Il valore aggiunto che essa può dare al progetto risiede nella capacità di attivarsi con il proprio network di relazioni.

L’azienda, oltre all’esperienza descritta, era già ricorsa in passato all’outplacement

Per quanto concerne l’outplacement collettivo, quella descritta è stata la prima e ultima esperienza realizzata da Kraft Foods.
L’outplacement individuale è invece uno strumento normalmente utilizzato: l’esperienza raccontata è l’ultima in ordine di tempo realizzata dall’azienda.

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento

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