REPORT INTERVISTA 5

Breve descrizione dell’impresa

Il Gruppo Lactalis Italia è nato nel 2007 e riunisce al suo interno il mondo Galbani (entrato nel 2006) e le altre società italiane già parte del gruppo francese con i marchi Invernizzi, Cademartori, Locatelli e Président.
Il Gruppo comprende, oltre a Egidio Galbani, Italatte (società che si occupa dell’approvvigionamento del latte), biG (società commerciale che vende i prodotti in Italia) e la Holding, con sede a Milano, che controlla, dirige e coordina tutte le predette società.
Gruppo Lactalis Italia è leader nel mercato dei prodotti lattiero-caseari in Italia e tra i principali attori nel mercato dei salumi. Commercializza oltre 300 prodotti ed è presente in oltre 100 paesi grazie a Galbani, prima marca di formaggi italiani nel mondo.
In Italia il Gruppo si avvale di circa 3.300 collaboratori e con Egidio Galbani conta 6 stabilimenti. Con la presa di posizione maggioritaria nel capitale di Parmalat. Il Gruppo Lactalis conta oltre 52.000 dipendenti in tutto il mondo, di cui circa 5500 in Italia.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Carlo Farina, Direttore del Personale del Gruppo Lactalis Italia.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

Una prima esperienza descritta risale alla fine degli anni ’90 quando sono stati chiusi due stabilimenti della Galbani e tutti i depositi, per un totale complessivo di 1.200 persone coinvolte (600 nelle fabbriche e 600 nei magazzini) su un totale di 5.500 persone che allora lavoravano in Galbani.
Delle 600 persone che lavoravano nelle fabbriche più di 200 sono state riassorbite negli altri stabilimenti del gruppo in Lombardia. Delle 100 circa che hanno scelto di avvalersi dell’outplacement soltanto sei non hanno avuto una ricollocazione, per motivi che il sindacato stesso ha riconosciuto come “insuperabili” (ad esempio, il fatto di non rispettare il programma di ricollocazione).
Un’altra esperienza risale al 2007 e riguarda la chiusura dello stabilimento Locatelli a Moretta, località a 46 km da Cuneo. Le persone coinvolte dalla chiusura erano 260, delle quali 23 hanno seguito il processo di outplacement, 15 si sono ricollocate con contratto a tempo indeterminato, 6 a tempo determinato finalizzato ad una assunzione definitiva e 2 non si sono ricollocate, non avendo rispettato il programma di ricollocazione.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement individuale

Nel 2003 in Galbani c’è stata una ristrutturazione nella sede direzionale che ha coinvolto tutti i livelli dell’organizzazione, con la messa in mobilità di 93 persone, oltre a 35 dirigenti. La maggior parte delle persone coinvolte e che non avevano un’altra soluzione (es. accompagnamento alla pensione, trasferimento interno, soluzioni personali) nonchè tutti i dirigenti, si sono avvalse del servizio di outplacement. con una percentuale di ricollocazione pari al 100% nell’arco di 3/8 mesi. Qualcuno è riuscito a ricollocarsi a condizioni migliorative.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

Le prime esperienze di outplacement della Galbani, datate 1997-1999, nascono nella cultura del gruppo, da sempre attento agli impatti sociali della propria attività. In particolare, nell’ambito della policy seguita dal gruppo, si sosteneva che le ristrutturazioni, ritenute necessarie, dovessero essere condotte secondo il principio fondamentale che “non si comprano i licenziamenti”. Il modello di ristrutturazione sviluppato in seno a questa cultura sociale preferiva quindi, all’elargizione di incentivi economici, soluzioni strutturali e durature di ricollocazione sul mercato del lavoro. Oltre all’outplacement, questo modello prevedeva sostegni economici finalizzati alla ricollocazione (ad esempio, l’integrazione al nuovo reddito se inferiore a quello originario e consistenti aiuti al trasferimento geografico), considerando l’outplacement un valore.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

L’esperienza di Galbani è stata gestita internamente da un’apposita unità di outplacement interna, con un proprio budget dedicato e con il coordinamento tecnico di un consulente. Si trattava di un sistema costoso, ma era ritenuto molto importante dall’azienda. Il team era presente nelle unità produttive coinvolte prima della chiusura effettiva per potersi avvantaggiare del fattore tempo. Se le persone trovavano lavoro prima della messa in mobilità non venivano ostacolate in nessun modo, affrontando anche i disagi organizzativi derivanti dalla chiusura anticipata del rapporto. C’è da dire che questa eventualità si presentava raramente, poiché le persone solitamente non iniziano a partecipare ai programmi di outplacement fino a che il rapporto di lavoro non termina formalmente. 
Le successive esperienze sono state invece gestite con l’ausilio, anche organizzativo, di una società di outplacement.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

Le criticità affrontate nelle diverse esperienze sono state diverse, per diversi motivi: da un lato si tratta di un processo di apprendimento continuo, che va ridisegnato sulla base delle difficoltà e degli errori delle precedenti esperienze, dall’altro si tratta di un processo fortemente influenzato da fattori culturali che possono notevolmente variare in funzione della persone coinvolte e della localizzazione geografica in cui avviene.
La prima esperienza risalente agli anni ’90 è stata pioneristica per l’Italia: lo strumento era praticamente sconosciuto dai più e in quel caso la criticità maggiore è stata quella di farlo accettare dai sindacati, che si erano dimostrati molto sospettosi e diffidenti. Il negoziato con i sindacati aveva portato all’introduzione nell’accordo di un risarcimento di 60 milioni delle vecchie lire per chi non si fosse collocato con l’outplacement. In seguito a un abuso di questo accordo da parte dei lavoratori, che in molti casi avevano rifiutato il posto di lavoro per avere l’incentivo, il sindacato stesso accettò l’eliminazione della possibilità del risarcimento e si affidò all’outplacement, in ragione del fatto che iniziava a intravvederne i risultati positivi e del fatto che aveva potuto “sperimentare” la serietà dell’approccio dell’azienda. Per quei tempi, si trattò di una scelta coraggiosa.
Nell’esperienza della chiusura dello stabilimento Locatelli a Moretta le maggiori criticità sono state di natura “culturale”: le persone avevano aspettative starate rispetto a quanto può offrire l’outplacement perché questo strumento non apparteneva alla cultura locale. Gli equivoci creati da questa situazione venivano ulteriormente rafforzati dalle oggettive difficoltà di ricollocamento in una zona geografica con pochi sbocchi occupazionali e dalla perdita della grande comodità di avere il posto di lavoro a pochi passi da casa.
Rispetto alla potenziale criticità rappresentata dalla relazione con i contratti a tempo determinato nelle ricollocazioni, gli accordi di “terza generazione” gestiti da Lactalis prevedono che il lavoratore non possa rifiutare una proposta di lavoro a tempo determinato, purché finalizzata a un lavoro a tempo indeterminato. Diversamente il lavoratore torna in mobilità e l’outplacement viene riattivato. Questi accordi prevedono che l’outplacement si chiuda solo con un contratto a tempo indeterminato.
 

Come è stato gestito il percorso di outplacement nel rapporto con le organizzazioni sindacali

L’azienda ha sempre seguito il processo di relazione con i sindacati con moltissima attenzione. L’accordo sindacale è scritto in maniera tale da prevedere tutti gli elementi in maniera chiara fin dall’inizio.
La società di outplacement viene presentata ai lavoratori in presenza dell’azienda, la quale poi prevede verifiche intermedie trimestrali con la società stessa. Oltre alle verifiche trimestrali, l’azienda richiede alla società report dettagliati e frequenti sullo stato di avanzamento de progetto.
Aver fatto outplacement internamente ha sicuramente aiutato l’azienda a gestire correttamente la società di outplacement, in collaborazione con il sindacato.

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento 

L’Azienda ha potuto riscontrare benefici enormi in termini di clima interno e coesione sociale: lo strumento, dal punto di vista psicologico, dà sicurezza ed evita l’effetto “panico” nelle ristrutturazioni. Il settore entro cui opera Lactalis richiede un clima aziendale positivo, dovendo gestire un prodotto fresco, che arriva sulla tavola dei consumatori e con enormi difficoltà nella programmazione della produzione, poiché gli ordini arrivano giornalmente da negozi e supermercati.
L’azienda ha potuto inoltre sperimentare effetti positivi nella sua relazione con la comunità locale.
L’azienda nel piano sociale dichiara formalmente il proprio impegno a fare tutto il possibile per ricreare posti di lavoro sul territorio riutilizzando i siti dismessi. E’, ben inteso, un impegno di mezzi e non di risultato, perché di più non si può fare. Questo impegno, considerato di grandissimo valore per istituzioni ed enti locali, può d’altro canto ingenerare, nelle persone in outplacement, delle aspettative illusorie di ricollocazione nel medesimo sito produttivo, soprattutto a breve termine.
Infatti, i processi di re-industrializzazione hanno orizzonte temporale molto più lungo di quello dell’outplacement, normalmente si parla di anni, salvo circostanze fortunate.

Eventuali suggerimenti per migliorare il processo

Il primo elemento per la buona riuscita del processo risiede in un accordo sindacale chiaro e nella capacità di farlo rispettare: “l’outplacement è una cosa dura e non bisogna essere buonisti”. Un accordo scritto bene fin dall’inizio dà riferimenti certi anche per il giudizio da dare sull’operato della società di outplacement. Può essere utile a questo proposito relazionarsi fin da subito con la società di outplacement per capire fino a che punto ci si può realisticamente spingere nell’accordo sindacale perché “alla prima incoerenza il sistema si sfascia e si traduce tutto in denaro” (che poi non risolve il vero problema)
In secondo luogo, è necessario tracciare formalmente tutto per evitare giudizi non oggettivi da parte delle persone coinvolte.
Dal punto di vista della comunicazione nei confronti dei lavoratori è necessario lavorare sulla consapevolezza dell’ineluttabilità della situazione.
Soprattutto è importante crederci e considerarlo un valore, non considerarlo un mezzo per “sbarazzarsi del problema”.
 

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento

Sì.
Inoltre, l’azienda si rivolge alle società di outplacement anche per la selezione del personale. I vantaggi sono molteplici:
non ci sono i costi di selezione;
presenza di sgravi contributivi;
c’è la possibilità di attivare contratti a tempo determinato senza particolari motivazioni;
c’è una tranquillità di fondo perché se la persona non supera il periodo di prova torna nel programma di outplacement.
Oggi, più del 60% delle assunzioni operate da Lactalis vede il coinvolgimento della società di outplacement. 


Settore Sindacale e Sociale
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