REPORT INTERVISTA 7

Breve descrizione dell’impresa

Sony Italia, la consociata italiana della multinazionale Sony Corporation, nasce nel 1981 e rappresenta la principale struttura del Gruppo nel nostro Paese e una delle maggiori aziende attive nel settore dell’elettronica di consumo e professionale in Italia.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Maurizio Ghislandi, Human Resources Director e External & Corporate Relations Director - Sabrina Magagna, Internal Communication Specialist.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

Nel corso dell’anno 2011 le unità locali di Sony, attraverso una fusione per incorporazione, diventeranno un’unica legal entity denominata Sony Europe. Le unità locali diventeranno delle branch e tutte le funzioni non di core business (acquisti, service, finanza e IT) confluiranno in piattaforme europee. Questo cambiamento societario e organizzativo ha reso necessario un progetto di riorganizzazione che ha portato a 25 esuberi, divenuti 22 in seguito alla trattativa sindacale.
Gli interventi previsti dall’azienda per ridurre l’impatto sulle persone sono stati:

  • ridefinizioni di nuovi ruoli;
  • spostamenti interni;
  • esternalizzazioni, con il fine di salvaguardare l’occupazione;
  • prepensionamenti;
  • procedure di legge previste (ammortizzatori sociali).

In particolare, l’accordo siglato con i sindacati ha previsto:

  • l’uscita delle persone coinvolte nell’arco di un anno, anziché nei 120 giorni previsti dalla normativa sulla mobilità;
  • l’implementazione di una serie di azioni a supporto dei dipendenti coinvolti.

L’insieme delle azioni di supporto è caratterizzato dalla seguente articolazione di interventi che possono svilupparsi anche in parallelo:

  • programma di retention: è riconosciuto un incentivo di natura economica alle persone coinvolte nelle procedure che presteranno la loro collaborazione sino alla fine della fase di trasferimento delle proprie competenze di ruolo al team dedicato (EU e/o Locale);
  • programma di supporto, affiancamento e transizione: è previsto un colloquio di counselling per le persone coinvolte nelle procedure, come intervento a sostegno dell’eventuale disagio psicologico e finalizzato allo sviluppo e alla valorizzazione delle abilità individuali;
  • programma di relocation: è previsto un servizio di relocation/placement diretto per rimanere nell’ambito lavorativo attraverso un contratto di lavoro tramite un’agenzia per il lavoro, facilitando in questo modo la transizione professionale. Dal punto di vista economico, il contratto a tempo determinato garantisce:
    • il 100% della retribuzione lorda per le persone prossime a maturare i requisiti per la pensione (e più precisamente che si trovano nella situazione di avere dai 2 ai 4 anni al fine del raggiungimento dei requisiti per il pensionamento);
    • il 90% della retribuizione per le persone che volontariamente scelgono di essere ricollocate con contratto a tempo determinato per un periodo di 12 mesi. Le ulteriori garanzie previste dall’accordo sindacale riguardano la distanza tra il comune di residenza e il nuovo lavoro (massimo 25/30 km) e la possibilità di mantenere un orario part time per coloro che già ne usufruivano.
  • programma di outplacement: viene previsto per le persone coinvolte un servizio di affiancamento tramite un team di esperti di outplacement, sia nella fase iniziale del percorso di transizione professionale, sia dopo il programma di relocation/placement per valorizzare al meglio il proprio profilo e le proprie competenze. Il progetto intende supportare le persone in un percorso di orientamento professionale, di ascolto dei bisogni e delle aspettative attraverso una attività di guida e supporto psicologico. In particolare, è attivato un processo di outplacement individuale di ulteriori sei mesi per coloro i quali alla fine del programma di relocation non avessero trovato una opportunità stabile.

Gli esiti di questo progetto, che è ancora in fase di conclusione, sono, a giugno 2011, i seguenti:

  • 6 persone hanno attivato la relocation come “ponte” per la pensione con una retribuzione lorda pari a quella di origine;
  • 4 persone hanno attivato la relocation con una retribuzione al 90% con un contratto a tempo determinato;
  • 1 persona è stata ricollocata a tempo indeterminato presso il Centro Nazionale di Assistenza Post-Vendita di Sony (tale opportunità era stata offerta a 3 persone, delle quali una ha accettato);
  • 11 persone, dopo aver usufruito del counselling iniziale, hanno scelto di uscire dall’azienda.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

Il progetto di outplacement nasce all’interno di una cultura aziendale orientata a una gestione delle risorse umane socialmente responsabile. Anche in un evento “traumatico” come certamente è una ristrutturazione, l’azienda cerca di limitare il più possibile gli impatti sulle persone coinvolte.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

Il processo di outplacement è stato seguito dalle Risorse Umane con il supporto di una società di consulenza esterna.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

Il progetto ha previsto l’attivazione di una serie di strumenti di ascolto e supporto alle persone lungo tutte le fasi critiche del processo, in particolare:

  • un Information Mobility Center (IMC) durante la fase delle trattative sindacali al quale le persone potevano rivolgersi, con la garanzia dell’anonimato, per ricevere maggiori informazioni sul percorso e sulle misure sociali di accompagnamento;
  • una fase di assessment, una volta aperta la mobilità, per valutare il proprio percorso professionale e i propri punti di forza con lo scopo di definire un nuovo progetto professionale;
  • una parte di formazione tecnica per aggiornare le competenze o acquisirne delle nuove e per gestire efficacemente la ricerca di un nuova occupazione.

Questa enfasi sull’aiuto psicologico rappresenta, a parere dell’azienda, un punto di forza fondamentale del progetto, che ha voluto insistere molto sulla motivazione delle persone perché potessero trasferire le conoscenze di cui erano depositarie alle altre persone del team.

Anche i momenti di comunicazione azienda-dipendenti sono stati numerosi lungo tutto il processo, e in particolare:

  • le Risorse Umane hanno incontrato individualmente tutti i lavoratori in mobilità all’inizio del processo;
  • sono stati predisposti incontri di aggiornamento collettivo tra azienda e dipendenti con frequenza mensile e comunque dopo ogni incontro sindacale.

Il progetto non ha riscontrato criticità, anzi è stato caratterizzato da assenza di conflittualità. A testimonianza di questo si citano due dati:

  • le persone che hanno deciso di uscire dall’azienda prima della fase di relocation/outplacement sono rimaste parte integrante del processo fino alla fine del loro mandato;
  • l’organizzazione sindacale maggiormente rappresentata in azienda ha proposto il progetto realizzato in Sony anche ad altre aziende.

Come è stato gestito il percorso di outplacement
nel rapporto con le organizzazioni sindacali

Le buone relazioni sindacali vigenti in azienda hanno consentito un vero e proprio lavoro di squadra tra azienda e sindacato per raggiungere il comune obiettivo del mantenimento dell’occupazione delle persone coinvolte.
Da questa collaborazione è nato un accordo sindacale (che si allega) che identifica da subito la società di outplacement scelta per la realizzazione del progetto.
La società è stata poi presentata ai lavoratori coinvolti durante il primo incontro, cui hanno partecipato l’azienda e i sindacati.

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement
sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento

L’azienda ha riscontrato effetti positivi sul clima aziendale generale, dovuti al fatto che gli altri dipendenti hanno capito che nel cambiamento necessario l’azienda ha tenuto in considerazione l’occupazione, la professionalità e la motivazione delle persone.

Non sono stati invece riscontrati benefici a livello di comunità locale, che non ha mostrato interesse verso questa situazione.

Eventuali suggerimenti per migliorare il processo

Gli elementi critici per la buona riuscita di un progetto di outplacement sono:

  • lavorare seriamente e in maniera trasparente per ottenere credibilità e fiducia da parte delle persone coinvolte;
  • coinvolgere i sindacati nel processo;
  • comunicare con le persone costantemente, sia all’inizio presentando la situazione in modo realistico, sia durante il processo mostrando gli stati di avanzamento.

L’azienda, oltre all’esperienza descritta,
era già ricorsa in passato all’outplacement

L’azienda aveva utilizzato l’outplacement, secondo lo stesso schema, in una ristrutturazione del 2009. Su 35 persone coinvolte 30 sono state ricollocate.

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento


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