REPORT INTERVISTA 10

Breve descrizione dell’impresa

Azienda multinazionale di medie dimensioni, con una sede legale nel nord Italia, uno stabilimento produttivo nel nord e una rete di vendita diffusa in Italia.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Direttore del Personale.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

L’azienda ha portato a termine tre esperienze di outplacement collettivo, quando ha dovuto chiudere tre stabilimenti produttivi. I lavoratori coinvolti sono stati all’incirca cento complessivamente in tutti e tre i siti.
Il processo ha avuto una durata di 12 mesi.
E’ stata ricollocata una percentuale della popolazione coinvolta pari al 60% nell’arco dei 12 mesi. Dalla percentuale del 60% sono escluse tutte le persone che, attraverso la Cassa integrazione guadagni straordinaria, la mobilità e il “package aziendale” sono andate in pensione.
Successivamente ai 12 mesi altre persone, non quantificate però dall’azienda, sono potute rientrare nel mercato del lavoro grazie ai contatti avuti e all’esperienza maturata durante il processo di outplacement.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

L’azienda ha sempre operato con una visione strategica di medio-lungo termine.
Il management ha deciso di chiudere i siti oggetto del processo di outplacement quando è stato valutato che non ci sarebbero più stati i presupposti per gestirli con efficienza ed efficacia, anche in presenza di una ristrutturazione.
Nella gestione dell’outplacement è stato seguito un approccio strategico e anticipatorio: il processo è stato iniziato prima del verificarsi della crisi, ossia quando erano ancora a disposizione risorse adeguate per i lavoratori coinvolti. Uno stabilimento, quando è stato chiuso, aveva ancora un buon andamento economico, ma gli indici di previsione segnalavano che non c’erano più i margini per nessuna riorganizzazione.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

Il processo è stato seguito dal Direttore del Personale con il supporto di una società di outplacement esterna.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

Il processo di outplacement ha riguardato sia la realtà operaia sia quella impiegatizia e si è articolato lungo le seguenti attività:

  • identificazione delle competenze;
  • formazione finalizzata ad approcciare il mercato del lavoro: potenziamento di competenze già possedute e/o sviluppo di nuove competenze;
  • supporto nella preparazione del curriculum e assistenza nella gestione del curriculum;
  • assistenza in fase di ricerca del lavoro consistita in:
    • briefing pre e post colloquio di lavoro;
    • supporto nell’identificazione di opportunità lavorative.

Gli elementi positivi dell’esperienza sono legati a un approccio a 360° finalizzato all’identificazione delle competenze e alla formazione a supporto dello sviluppo professionale necessario alla ricollocazione sul mercato del lavoro. L’assistenza fornita alla compilazione del CV e a sostenere con efficacia un colloquio di lavoro rimangono infatti un bagaglio importante che i lavoratori avranno a loro disposizione lungo l’intero arco della propria vita lavorativa. Un altro fattore critico di successo dell’esperienza è stato, senza dubbio, l’aver avuto a disposizione risorse economiche adeguate a supporto dei lavoratori.
Gli elementi di criticità hanno riguardato principalmente l’attitudine delle persone verso il processo di outplacement. Nel personale operaio è infatti prevalso un approccio iniziale poco partecipativo, frutto dell’aspettativa che la ricollocazione sul mercato del lavoro fosse un onere completamente a carico dell’azienda e non un processo in cui il coinvolgimento attivo fosse non solo necessario, ma addirittura fattore discriminante rispetto alle possibilità di successo.
Tale criticità non si è invece manifestata per il personale impiegatizio, che ha partecipato attivamente al processo di ricollocazione. La totalità del personale impiegatizio ha trovato un altro posto di lavoro nell’arco della durata del processo di outplacement.

Come è stato gestito il percorso di outplacement nel rapporto con le organizzazioni sindacali

L’outplacement è declinato negli accordi sindacali e, in particolare, secondo i seguenti principi:
la gestione del processo di outplacement deve essere affidato a una società di consulenza esterna;
occorre prevedere una specifica formazione;
deve essere fornito un supporto per la preparazione del curriculum e la gestione dei colloqui di lavoro.
Nelle esperienze di outplacement descritte le organizzazioni sindacali, in virtù del rapporto di fiducia instaurato con l’azienda, non sono entrate nella gestione del processo.

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento

Nel caso della chiusura totale di uno stabilimento produttivo, le ricadute sul territorio non sono positive. Tuttavia non si registrano forti criticità nel rapporto con la comunità territoriale: la stampa locale ha riportato la notizia con atteggiamento neutrale senza sollevare allarmismi o possibili cause di conflittualità.
Eventuali suggerimenti per migliorare il processo Poiché il fattore critico di successo di un processo di outplacement risiede nella capacità di coinvolgimento dei lavoratori, è necessario rafforzare la capacità di dialogo e relazione con le persone e saper esprimere leadership nella gestione del processo.
La comunicazione dovrebbe essere il più possibile esplicita per evitare le aree di ambiguità che possono crearsi in relazione alle legittime aspettative in una situazione così delicata e difficile per le persone coinvolte. Saper dialogare comunicando come stanno realmente le cose e riuscire a capovolgere l’aspettativa dominante che il problema della ricollocazione è completamente a carico del datore di lavoro rappresentano elementi di miglioramento dell’efficacia del processo.

L’azienda, oltre all’esperienza descritta, era già ricorsa in passato all’outplacement

No

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento

Si. In situazioni dove l’outplacement si rendesse necessario come uno degli strumenti per la gestione di processi di ristrutturazione.


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