REPORT INTERVISTA 11

Breve descrizione dell’impresa

Azienda chimica operante sul territorio milanese, che conta attualmente 95 dipendenti e si occupa della produzione e commercializzazione di prodotti chimici destinati al settore industriale.

Nome e cognome dell’intervistato/i e suo/loro ruolo aziendale

Responsabile HR.

Breve descrizione dell’esperienza di outplacement collettivo

Nel 2009 si è verificata la necessità di chiudere lo stabilimento milanese a seguito dell’acquisizione di un’altra azienda con un altro stabilimento localizzato nelle vicinanze.
I lavoratori coinvolti sono stati 32, su un totale di 37 che lavoravano nello stabilimento. Le persone non coinvolte nella chiusura appartengono alla Direzione Commerciale e sono state trasferite presso la sede centrale nell’hinterland milanese.
Delle 32 persone coinvolte, due avevano maturato i requisiti per il pensionamento e le restanti 30 hanno scelto di avvalersi dell’outplacement. Le persone ricolllocate grazie al progetto, che ha avuto una durata di 12 mesi, sono state 11.

La ricollocazione, per essere considerata tale, doveva rispondere ai seguenti criteri:

  • contratti a tempo indeterminato o a tempo determinato non inferiore ai 6 mesi;
  • sede lavorativa individuata a una distanza non superiore ai 50 km dalla residenza del lavoratore;
  • offerta di lavoro compatibile, sotto l’aspetto professionale, con la precedente esperienza lavorativa;
  • nuova retribuzione non inferiore al 15% della precedente.

Come si è sviluppata l’idea di utilizzare l’outplacement

Lo strumento dell’outplacement è stato inserito nell’accordo sindacale per facilitare la negoziazione.

Chi in impresa ha seguito concretamente il processo di outplacement

Il processo di outplacement è stato seguito dalle Risorse Umane con il supporto di una società di consulenza esterna.

Elementi positivi ed eventuali criticità riscontrate nell’esperienza

Inizialmente i lavoratori, non conoscendo lo strumento, non l’hanno compreso appieno per le potenzialità che poteva esprimere e hanno mostrato una certa diffidenza. Quando è stato compreso che era un supporto fornito ai lavoratori, è venuta meno la diffidenza e il programma si è svolto senza criticità dal punto di vista delle relazioni e del processo.
La criticità maggiore è stata la difficoltà di ricollocare sul mercato del lavoro, soprattutto in un momento di crisi come il 2009-2010, i profili interessati dalla ristrutturazione, tutti di bassa qualificazione.

Come è stato gestito il percorso di outplacement
nel rapporto con le organizzazioni sindacali

Nell’accordo sindacale è stata inserita, in aggiunta all’incentivo economico, la possibilità di avvalersi del servizio di outplacement. In particolare, il punto dell’accordo riguardante l’outplacement prevede la “messa a disposizione, nell’arco di vigenza della CIGS, di un servizio di outplacement, nei confronti di tutti i lavoratori interessati che ne facciano richiesta, per favorirne la ricollocazione, sostenendone i costi e incaricando una Società specializzata nel settore, dotata di adeguate competenze ed esperienza”.

La società di outplacement è stata scelta insieme alle organizzazioni sindacali. Le rappresentanze provinciali dei sindacati si sono inoltre occupate di presentare la società di outplacement ai lavoratori durante il primo incontro.

L’azienda ha fatto inizialmente da interfaccia tra i lavoratori e la società di outplacement per facilitare la creazione di un rapporto di fiducia. Una volta creatosi tale rapporto, si è passati a un contatto diretto tra i lavoratori e la società e i colloqui individuali avvenivano non più in azienda, ma presso la società stessa.
 

Eventuali ricadute della scelta di utilizzare percorsi di outplacement
sulla popolazione aziendale e sul contesto/territorio di riferimento

Non ci sono stati effetti sul clima aziendale perché si è trattato della chiusura totale di uno stabilimento.
A livello di comunità locale, non sono stati evidenziati ritorni significativi dell’utilizzo dell’outplacement da parte dell’azienda che evidenzia, al contrario, un’assenza del sistema locale nella vicenda di ristrutturazione.

Eventuali suggerimenti per migliorare il processo

Gli elementi critici per la buona riuscita di un progetto di outplacement, a parere dell’azienda, sono:

  • chiarire bene fin dall’inizio qual è il percorso e aiutare i lavoratori a conoscere e capire bene le opportunità dello strumento;
  • accompagnare gradualmente i lavoratori dall’azienda alla società di outplacement;
  • condividere la scelta del fornitore con il sindacato, privilegiando la qualità dell’operatore rispetto all’offerta economica.

L’azienda, oltre all’esperienza descritta,
era già ricorsa in passato all’outplacement

Quella raccontata è stata la prima esperienza di ristrutturazione e di ricorso all’outplacement da parte dell’azienda.

L’azienda intende eventualmente ancora ricorrere in futuro a questo strumento


Settore Sindacale e Sociale
Assolombarda - via Pantano 9 - 20122 Milano
http://www.assolombarda.it
Tel.: 0258370.1 - Fax: 0258304507