CAPITOLO 4

ESPERIENZE AZIENDALI DI OUTPLACEMENT A CONFRONTO

Assolombarda ha raccolto alcune testimonianze di aziende associate al fine di mettere a disposizione esperienze concrete di utilizzo dello strumento dell’outplacement che mettano in evidenza le opportunità e le criticità incontrate senza la pretesa di indicare né, tantomeno, fornire “formule preconfezionate”.
Seguono quindi le schede delle interviste ai referenti aziendali e un’analisi finale che riporta le evidenze emergenti dal panorama analizzato.

REPORT INTERVISTA 1

REPORT INTERVISTA 2

REPORT INTERVISTA 3

REPORT INTERVISTA 4

REPORT INTERVISTA 5

REPORT INTERVISTA 6

REPORT INTERVISTA 7

REPORT INTERVISTA 8

REPORT INTERVISTA 9

REPORT INTERVISTA 10

REPORT INTERVISTA 11

 

ANALISI CONCLUSIVA

La ricerca è consistita nell’analisi di undici buone pratiche di aziende che hanno utilizzato lo strumento dell’outplacement, individuale e/o collettivo, con l’obiettivo di ricostruire le principali caratteristiche dei processi di outplacement nelle aziende analizzate in termini di motivazioni, benefici e criticità incontrate. 
Tale lavoro non vuole essere esaustivo del panorama presente nella realtà locale, ma semplicemente fornire uno spaccato delle esperienze e, con ciò spunti di riflessione da sottoporre alla valutazione aziendale. 
Particolare attenzione è stata posta alla prospettiva di analisi “critica” del fenomeno: infatti, alle persone intervistate è stato chiesto di fornire anche dei suggerimenti per migliorare il processo, sulla base della propria esperienza e delle difficoltà incontrate. 
Le aziende analizzate sono tutte di grandi dimensioni e appartengono a settori diversificati. Le interviste sono state rivolte a esponenti dei vertici aziendali, nella gran parte dei casi, Responsabili delle Risorse Umane.
Due delle aziende analizzate si sono avvalse sino ad ora del solo outplacement individuale, cinque del solo outplacement collettivo e le restanti quattro hanno utilizzato, in situazioni diverse, sia l’outplacement individuale sia l’outplacement collettivo.

Le motivazioni alla base dell’outplacement

E’ unanime nelle aziende analizzate la considerazione che l’outplacement è un “valore” facente parte di una visione aziendale orientata ai principi della responsabilità sociale di impresa. Esso viene considerato uno strumento che consente di limitare gli impatti sociali sulle persone coinvolte in situazioni spesso traumatiche come le ristrutturazioni aziendali. 
Laddove non è fatto esplicito riferimento alla responsabilità sociale, l’outplacement viene comunque ricondotto all’interno di una cultura organizzativa improntata “alla trasparenza, all’informalità e alla continua ricerca della collaborazione e del dialogo” e di una cultura manageriale “attenta alle persone”.
L’attenzione alle persone è un fattore ritenuto determinante dalla quasi totalità delle aziende analizzate che, nel ricorrere all’outplacement, l’hanno pensato come un “ausilio dato alle persone”, uno “strumento in più messo a disposizione delle persone”. Un altro ordine di motivazioni presente nel campione analizzato ritiene l’outplacement uno strumento utile per facilitare la negoziazione con le organizzazioni sindacali durante le ristrutturazioni. E’ presente inoltre un fattore di motivazione radicato in considerazioni di natura economica. L’outplacement, e in particolare l’outplacement individuale, è ritenuto uno strumento che, abbassando il livello di conflittualità, può ridurre i contenziosi e i costi ad essi associati.

Outplacement collettivo: una fotografia di sintesi

Le esperienze raccolte si dividono abbastanza equamente in merito alla consistenza del fenomeno della ristrutturazione dal punto di vista del numero delle persone coinvolte. In sette esperienze si tratta di ristrutturazioni che hanno coinvolto tra le 10 e le 50 persone, in due casi tra le 50 e le 100 e in tre casi oltre le 100. 
Le percentuali di ricollocamento delle persone coinvolte dal processo si sono attestate nella maggioranza dei casi tra il 50% e l’85%. In tre casi hanno avuto una percentuale di riuscita che si è attestata tra il 35% e il 50%. 
L’arco temporale è solitamente di 12 mesi, con punte di 18 mesi in alcuni casi. 
Nella metà dei casi l’outplacement collettivo è stato attivato in seguito alla chiusura totale di stabilimenti produttivi e ha coinvolto figure di livello prevalentemente operaio. 
 

Outplacement individuale: una fotografia di sintesi

Nel caso dell’outplacement individuale le percentuali di ricollocamento sono meno disomogenee e in generale le aziende riportano maggiori possibilità di successo: in quattro delle sei esperienze raccontate le percentuali di ricollocamento sono pari al 100%. In un caso si attestano intorno al 60%. Una azienda riporta inoltre una esperienza di insuccesso, con nessuna delle persone coinvolte ricollocata sul mercato del lavoro grazie all’outplacement.
La consistenza del fenomeno varia grandemente rispetto all’outplacement collettivo: i casi di outplacement individuale che le aziende analizzate gestiscono non superano tendenzialmente i quattro all’anno. 
Solitamente, le persone coinvolte dai processi di outplacement individuale sono di livello dirigenziale e impiegatizio e, in generale, sono detentrici di competenze specializzate. In alcuni casi è possibile che persone in possesso di competenze altamente specializzate trovino una ricollocazione a condizioni migliorative rispetto al posto di origine. 
L’arco temporale per ricollocarsi nel mondo del lavoro, almeno stando ai tre casi in cui è stato riportato, sembra essere più breve rispetto a quello dell’outplacement collettivo, attestandosi tra i 4 e gli 8 mesi, a seconda dei cicli economici.

Il processo di outplacement

La gestione del processo è affidata, nella gran parte delle aziende analizzate, alla Direzione del Personale che si avvale dell’ausilio di una società di outplacement esterna. 
Inoltre, in tutti i casi analizzati, la possibilità di ricorso all’outplacement è specificatamente prevista negli accordi sindacali che, in alcuni casi, possono prevedere già l’identificazione della società di outplacement e i termini della relazione con essa. 
Il coinvolgimento delle organizzazioni sindacali e, più in generale, la relazione tra l’azienda e il sindacato, è differente a seconda che si tratti di outplacement individuale o di outplacement collettivo.
Nel caso dell’individuale, il sindacato viene informato dall’azienda, ma non è parte attiva del processo. Ciò è dovuto al fatto che avvalersi dell’outplacement è una scelta consapevole maturata dalla singola persona. In un caso tra quelli analizzati il sindacato ha espressamente richiesto che lo strumento dell’outplacement individuale fosse messo a disposizione delle persone coinvolte. 
Nel caso dell’outplacement collettivo, le organizzazioni sindacali vengono coinvolte fattivamente dall’azienda e spesso collaborano attivamente per il raggiungimento dei risultati in materia di mantenimento dell’occupazione. In ogni caso, il loro coinvolgimento nel processo è testimoniato dalla quasi totalità delle esperienze raccolte. 
L’outplacement collettivo implica anche una certa complessità di gestione per quanto concerne la relazione tra l’azienda, la società di outplacement e le organizzazioni sindacali. Solitamente, la società esterna viene scelta dall’azienda e presentata prima alle RSU e successivamente ai lavoratori coinvolti dal processo alla presenza delle RSU stesse e, in alcuni casi, delle rappresentanze sindacali territoriali. In due casi, la società di outplacement è stata scelta dall’azienda insieme alle organizzazioni sindacali. In uno di questi casi, sono poi state le rappresentanze territoriali dei sindacati a occuparsi della presentazione della società di outplacement ai lavoratori durante il primo incontro. 
Altri momenti importanti da non sottovalutare nella gestione del processo di outplacement riguardano la gestione della società esterna da parte dell’azienda e la presenza di momenti di comunicazione tra l’azienda e le persone coinvolte.
In generale, nelle esperienze di maggiore successo l’azienda ha previsto verifiche intermedie (solitamente trimestrali) con la società di outplacement, cui vengono inoltre richiesti report dettagliati e frequenti sullo stato di avanzamento del progetto. In queste esperienze, l’azienda ha fatto inizialmente da interfaccia tra i lavoratori e la società di outplacement per facilitare la creazione di un rapporto di fiducia, per poi passare, in un secondo momento, a una relazione diretta tra i lavoratori e la società esterna.
In questa ottica, non sono da trascurare i momenti di comunicazione tra azienda e dipendenti, in particolare durante il momento critico iniziale e in itinere, per tenere aggiornati i dipendenti sullo stato di avanzamento del progetto.

Le principali opportunità emerse

L’elemento di maggiore valore aggiunto che viene riconosciuto allo strumento dell’outplacement da parte degli intervistati risiede nella possibilità di essere di supporto alle persone e di offrire un punto di riferimento nella nuova situazione occupazionale. 
Viene posta molta enfasi sul supporto psicologico che l’outplacement è in grado di dare alle persone, che in questo modo “non si sentono abbandonate”.
In secondo luogo, esso viene considerato uno strumento molto utile per aumentare e rafforzare la consapevolezza delle persone nelle proprie capacità professionali e nelle risorse talvolta nascoste che hanno a disposizione. In un momento molto delicato per la vita delle persone coinvolte, la possibilità di confrontarsi con un punto di vista esterno ha aiutato a far vedere alle persone che al mondo esistono molte altre possibilità. Nell’esperienza di chi ha gestito questi processi in azienda, tali vantaggi risultano molto potenziati nel caso dell’outplacement individuale e della fascia medio-alta della gerarchia aziendale.
Anche nel caso di profili a più bassa qualificazione, la possibilità offerta dall’outplacement di lavorare sull’identificazione delle competenze e sulla formazione a supporto dello sviluppo delle competenze necessarie per ricollocarsi sul mercato del lavoro, rappresenta un bagaglio importante che i lavoratori avranno a loro disposizione lungo l’intero arco della propria vita lavorativa. 
In due casi viene sottolineata la capacità dello strumento di “dare sicurezza” e di “evitare l’effetto panico” nelle ristrutturazioni: in entrambi i casi tale capacità viene direttamente collegata a un beneficio in termini di business. Nel caso di un’azienda che produce e distribuisce prodotti freschi esso ha contribuito a mantenere un clima aziendale positivo, fattore particolarmente determinante in relazione alla tipologia di attività; nel caso di un’azienda caratterizzata da competenze altamente specializzate, l’attivazione di questo strumento ha consentito di ottenere l’importante obiettivo aziendale che le persone interessate dalla ristrutturazione si sentissero motivate a trasferire le conoscenze di cui erano depositarie alle altre persone del team.
Per quanto concerne i benefici che lo strumento dell’outplacement può dare sul clima aziendale, i riscontri avuti dal campione non sono univoci e sembrano essere influenzati dalle specificità delle singole situazioni. Vi sono infatti aziende che hanno potuto riscontrare benefici sul clima interno grazie all’outplacement, strumento che contribuisce a “trasmettere il messaggio che l’azienda si impegna per dare un supporto alle persone” e a far comprendere al resto della popolazione aziendale che, pur nel “necessario cambiamento”, l’azienda “tiene in considerazione valori importanti come l’occupazione, la professionalità e la motivazione delle persone”. Secondo questa visione, poter dimostrare, grazie alla messa a disposizione dell’outplacement, che l’azienda cerca “in tutti i modi di ridurre gli impatti sociali”, “aumenta la credibilità della funzione Risorse Umane, del management e dell’azienda nel suo complesso”. 
Accanto a queste esperienze ve ne sono altre che non hanno riscontrato particolari benefici a livello di clima aziendale: le persone coinvolte si sono mostrate indifferenti allo strumento, non dimostrando “né particolare entusiasmo o apprezzamento, né particolare denigrazione”. In questi casi, le aziende mettono comunque l’outplacement a disposizione delle persone perché lo ritengono uno strumento socialmente importante, in grado di dare un buon riscontro e un positivo contributo a livello di responsabilità sociale e di reputazione aziendale.
Sul fronte dei benefici nei riguardi della comunità locale, prevale l’esperienza di un totale disinteresse di enti e istituzioni nei confronti della specifica situazione di ristrutturazione, al di là della presenza o meno dell’outplacement negli accordi.

Le principali criticità incontrate

L’analisi delle criticità incontrate dalle aziende nella gestione dei processi di outplacement è molto importante, poiché un’evidenza che emerge dai casi è che ci troviamo di fronte a un processo di apprendimento continuo, che va ridisegnato sulla base delle difficoltà e degli errori delle precedenti esperienze. Altrettanto chiaramente emerge che si tratta di un processo fortemente influenzato da fattori culturali che possono notevolmente variare in funzione della persone coinvolte e della localizzazione geografica in cui avviene.

Di seguito si riportano le principali difficoltà incontrate dal campione delle aziende analizzate.

Diffidenza iniziale. La scarsa conoscenza dello strumento, soprattutto nelle fasce operaie e impiegatizie, genera un sentimento di diffidenza nelle persone e lo fa spesso percepire come uno strumento inutile. In molti casi, la maggiore criticità incontrata dalle aziende è stata quella di superare questa iniziale diffidenza: per questo motivo hanno cercato di incoraggiare le persone a porsi in ascolto e a provare lo strumento prima di decidere se avvalersi o meno di questa possibilità. In generale, in questi casi, lo strumento rimane sotto-utilizzato, non riceve l’attenzione che meriterebbe e non è in grado di esprimere tutte le sue potenzialità. Tale criticità è, invece, molto meno presente nella popolazione dirigenziale che, conoscendo meglio lo strumento, è in grado di coglierne appieno le potenzialità.

Attitudine delle persone e aspettative irrealistiche. Una seconda importante area di criticità riguarda l’attitudine delle persone verso il processo di outplacement. Tale criticità riguarda principalmente il personale operaio, poco partecipativo durante il processo e poco incline a spendersi personalmente per ottenere il risultato della ricollocazione sul mercato del lavoro. Le aziende che hanno gestito ristrutturazioni riguardanti personale operaio hanno sperimentato una serie di equivoci in relazione alle aspettative delle persone nei confronti del processo di outplacement. In primo luogo, l’aspettativa che la “ricollocazione sul mercato del lavoro fosse un onere completamente a carico dell’azienda” e non un processo in cui il coinvolgimento attivo fosse non solo necessario, ma addirittura fattore discriminante rispetto alle possibilità di successo. In secondo luogo, l’aspettativa di trovare un lavoro “identico al precedente”, sia per vicinanza alla residenza, sia per settore, dimensione aziendale o tipologia di mansione. Spesso le persone hanno mostrato aspettative starate rispetto a quanto può offrire l’outplacement. In alcuni casi tale criticità è stata aggravata da fattori culturali (“lo strumento non apparteneva alla cultura locale”) o geografici (“oggettive difficoltà di ricollocamento in una zona geografica con pochi sbocchi occupazionali”).

Relazione tra outplacement e incentivo economico. Nei casi in cui l’incentivo economico per l’uscita viene decurtato del costo dell’outplacement per chi decide di aderire al programma, i lavoratori tendono a non avvalersi dell’outplacement, lasciandosi tentare dall’incentivo economico e sottovalutando la difficoltà di trovare un nuovo lavoro. Per superare tale criticità, nella maggioranza delle esperienze incontrate, prevale la politica di non quantificare economicamente il servizio di outplacement e di non dare, conseguentemente, la possibilità di una buona uscita maggiorata nel caso di non utilizzo di questo strumento.

Elementi emersi per il miglioramento del processo

Sulla base delle criticità incontrate, le aziende del campione hanno evidenziato quali possono essere gli elementi per il miglioramento del processo di outplacement.
Tali elementi sono riconducibili alle seguenti macro-aree:

1. Comunicazione/Empatia. 

Poiché il fattore critico di successo di un processo di outplacement efficace risiede nella capacità di coinvolgimento delle persone, è necessario rafforzare la capacità di dialogo e relazione con le persone e saper esprimere leadership nella gestione del processo.
Secondo la maggioranza delle aziende del campione, l’ambito più significativo su cui intervenire per migliorare il processo è la comunicazione ai lavoratori, soprattutto in relazione alla creazione di aspettative realistiche. La comunicazione dovrebbe essere il più possibile esplicita ed evitare le aree di ambiguità che possono crearsi in relazione alle aspettative in una situazione così delicata e difficile per le persone coinvolte.

Nella consapevolezza che “l’outplacement è una cosa dura e non bisogna essere buonisti”, l’azienda e le organizzazioni sindacali dovrebbero fare uno sforzo di comunicazione relativamente ai seguenti ambiti:

  • lavorare sulla consapevolezza della difficoltà della situazione;
  • comunicare in “maniera oggettiva e trasparente” la realtà del mondo del lavoro;
  • far comprendere che l’outplacement non è “un centro di ricollocamento”, ma un “supporto offerto dall’azienda per trovare lavoro”. Aiutare in particolare le persone a capire bene lo strumento che, “se ben compreso e utilizzato per quello che può dare, rappresenta una opportunità in più”;
  • chiarire bene fin dall’inizio il percorso che verrà seguito durante l’intero processo.

E’ molto importante, inoltre, che la comunicazione sia costante nel tempo e che vengano mostrati alle persone coinvolte gli stati di avanzamento del processo. Tenere traccia formale di tutto quanto avviene durante il processo e comunicarlo è importante anche per evitare, nei limiti del possibile, giudizi non oggettivi da parte delle persone coinvolte.
Un processo di comunicazione così disegnato, “serio e trasparente”, dovrebbe contribuire all’obiettivo fondamentale di ottenere credibilità e fiducia da parte delle persone coinvolte.
Quanto alle modalità di comunicazione, potrebbe essere utile trovare modalità diverse dalla classica comunicazione frontale. La “capacità di leadership” e “l’autorevolezza nel dialogo che nasce dall’esperienza” sono ingredienti fondamentali di tali processi di comunicazione, così come la capacità, da parte della Divisione HR e dei consulenti, di ascolto e di empatia, ovvero di “mettersi nei panni dei lavoratori coinvolti”.

2. Selezione della società esterna specializzata

Come abbiamo visto, tutte le aziende del campione gestiscono i processi di outplacement con l’ausilio di società di consulenza specializzate, che rappresentano un attore cruciale per la buona riuscita dei processi di outplacement. 
E’ necessario quindi essere molto attenti nel processo di selezione di queste società, e in particolare viene suggerito di “operare una attenta ricognizione del mercato” e di “non scegliere sulla base di soli criteri economici”. Un elemento ritenuto molto qualificante e importante è che nella società scelta operino “professionisti con un lungo curriculum nel campo dell’outplacement”.
 

3. Relazione con le organizzazioni sindacali

Instaurare un rapporto collaborativo con il sindacato e avere i sindacati “vicini” e “parte integrante” del processo viene ritenuto cruciale, soprattutto nei processi di outplacement collettivo. Per ottenere questo importante obiettivo viene suggerito di:

  • muovere i primi passi in maniera corretta e trasparente e successivamente mantenere aperto il dialogo con aggiornamenti periodici della situazione;
  • condividere la scelta del fornitore con il sindacato, magari “spendendo anche qualcosa in più, ma con una maggiore qualità”;
  • realizzare un accordo sindacale chiaro e avere la capacità di “farlo rispettare".

Nella relazione con il sindacato, è certamente utile il fattore tempo: preparare il progetto con anticipo e successivamente procedere “passetto dopo passetto”.
 

4. Diffusione dello strumento

Poiché lo strumento dell’outplacement non può essere coercitivo e richiede il coinvolgimento attivo e la fiducia delle persone coinvolte, le aziende del campione ritengono necessario lavorare sulla diffusione delle buone pratiche aziendali, in particolare presso il pubblico delle piccole e medie aziende.

5. Considerare l’outplacement un valore

In conclusione, le aziende intervistate sottolineano che “è importante crederci” e considerare l’outplacement un “valore”, non un mezzo per “sbarazzarsi del problema”.
E’ importante credere nella valenza sociale dello strumento e non mettere il lavoratore “nella condizione di farne uno strumento negoziale individuale”.


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